一天7万元的运营成本!剧院到底如何运营才能不浪费钱?

一天7万元的运营成本!剧院到底如何运营才能不浪费钱?

  在一线发达城市剧院演出市场繁荣的大背景下,现在国内已经形成以北方剧院联盟、中演院线、保利院线等院线体系。

  相关研究表明,国内各大剧院每年的运行成本约为2500万元,平摊到每天就是7万元,庞大的运营经费如何支付,如何才能培育、构建、管理好剧院,将其功能发挥到极致?是一个值得探索和亟待研究的课题。有着华丽外表的大剧院,其实是个“烫手山芋”?

  该模式是业主自行管理模式,业主既是剧院的所有者,又是经营者和管理者。政府扶持、演出经营收入和社会赞助为主要资金来源。

  这种模式广泛存在于旧体制内的剧院剧场之中,国内近些年来建设的大剧院也采用这种经营管理模式,如国家大剧院、上海大剧院,深圳大剧院、江苏大剧院等。

  例如国家大剧院,国家大剧院是有史以来我国投资规模最大的文化建设项目,耗资26.88亿元,全部由国家财政拨款。其目的是强调社会效益,而不是经济效益,国家大剧院实行理事会下的院长负责制,基本上由政府高官、社会知名人士、主要资金赞助者。国家大剧院院长由中央政府直接任命,可连任两年,院长负责大剧院的日常经营管理和战略性决策事项。

  目的就是促进演艺市场的规范与引导社会的审美走向,目的不是赚钱,相比盈利为目的的企业,国家大剧院的性质决定了它不可能用招标的方式,去引进私有资本进行管理,这样不旦会造成国有资本的流失,而且无疑将公有资产变为私有资产。

  更严重的是,如果因为生存压力导致剧院设施都将有破坏性,剧院还会将生存的压力无形中转移给购票的民众。以上海大剧院的自营模式为例。当地政府交付给一定数量的演出任务,并对演出场次进行采购,成立演出基金会对院团场租进行补贴,两头激活剧院和演出团体。

  资金来源主要依靠政府文化发展专项基金和融资、主办和租场节目收入、剧院艺术发展基金和演艺产业发展收入等。

  业主委托专业管理公司进行连锁经营管理模式,业主和专业剧院管理公司是两个独立的法人,剧院管理公司受业主委托承担剧院的经营管理任务。业主不参加任何经营活动,以出租整个剧院的租金为主要收入来源,经营管理公司以组织演出、场租等为收入来源。

  这种管理模式国内以委托北京保利剧院管理剧院为代表,其旗下有北京保利剧院、上海东方艺术中心、武汉琴台剧院、淮安大剧院等53家剧院。公司将北上广作为基地,面向全国与国内个大剧院组合成院线联盟、资源共享、信息联通的经营、服务、发展体系。国内外高档演出剧目实现院线合作,把世界精品演出带到国内舞台,把国内精品项目送达世界舞台,打造全国范围内规模最大的剧院经营管理院线联盟。

  业主和专业管理公司成立合资公司管理模式,是原来隶属于政府部门的剧院剧场进行改革的产物。其具体做法为业主或者拥有若干演出场所的文化部门与专业经营管理公司合作,一方拥有演出场所资源,另一方拥有经营管理资源,双方按一定比例出资成立剧院经营管理公司承接剧院管理任务。如北京市文化局与保利影剧院管理公司以这种管理模式合作,将其所属中山音乐堂等剧院纳入这一管理体系。

  业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式。业主成立自己的管理机构,负责具体物业和技术方面的管理。专业公司负责建立剧院管理体系和对业主人员进行培训以及节目的组织等经营层面工作;业主向专业管理公司支付一定的费用,双方签订一定期限的合同,合同到期业主的管理队伍培养成熟,双方可以解除合同或探讨其他合作方式。这种模式早期以东莞玉兰大剧院与北京保利的合作为代表,现在逐渐走向式微,向委托经营模式演变过渡。

  主要以中国演出集团的联盟模式为代表。中演集团发起的“中演院线”是一个较为松散的联盟模式。中演院线联盟以“资源共享、互惠互利、优势互补、共同发展”为宗旨,一旦有了优秀剧目,剧院可以突破地域和院线限制,在全国各地加盟剧院中进行巡演,以降低每个剧院的营销成本。相比而言,这种模式更加灵活,但单剧成本相对较高。

  国内各大剧院在如火如荼建设发展的同时,矛盾集中点也是愈加激烈,主要面临以下难题:

  文艺演出界都清楚,剧场的经营是一个世界性的管理难题,剧场本身虽是带有公益性的基础文化设施,需要政府财政和管理基金、社会支持及优化经营共同维系的非营利性组织。

  若按照企业化经营,包括像国家大剧院、上海大剧院以及杭州大剧院等大型剧院都很难实质性生存。 商业化运作不能承担剧院庞大的开支,势必转嫁为由政府财政背负的沉重包袱,同时大剧院的不少票房收入也来自于政府内部“埋单”,这样导致经济效益与社会效益双重缺失。

  为了体现大剧院的公益职能,切实担负起提高市民艺术素养和欣赏水平的社会责任,大剧院在活动内容上可坚持公益性免费活动与商业性经营演出相结合,开展以公益为主的艺术培训与音乐教育活动,组织公益性演出活动,为普通市民走进大剧院欣赏高雅艺术创造条件和机会。

  国内大多数大剧院是作为公共文化服务项目而立项的,必须满足群众多方面多层次的文化需求,高雅艺术演出和艺术普及必须平民化,让更多市民走进大剧院,享受到高品质的文化服务。

  政府投资剧院建设的资金来源于纳税人,回报纳税人、体现人民性,让广大市民有享受文化艺术的权利,是剧院建设的根本出发点和落脚点。因此,在规定票价上必须努力体现大众化、体现人民性。

  要在尊重市场规律的基础上,针对不同场次的演出制定不同的票价,应做到让老百姓能看到戏、能看得起戏。而目前国内很多演出票价动辄数百元甚至上千元,百姓难以接受。据媒体透露,国内有近千家剧场,除北京、上海等大剧院以外,有半成剧场处于门庭冷落的窘境。

  剧院卖的是“剧”,剧本身就是一种产品,既然是产品,那必定有其针对的客户群,与票价低廉的电影和家家普及的电视相比,戏剧的观众相对来说固定了很多,与娱乐大众为主体的精神食粮有所不同,戏剧有着更高层次、精神感知方面的成本,针对的客户群是受过良好教育、中上等收入的人群。

  据调查,34岁以下的年轻观众喜欢喜剧,35岁到55岁的观众更喜欢线岁以上的观众更喜欢话剧、芭蕾、歌剧,在打造一个剧院时,一定要对当地的群众做一个普查,方便剧院剧目上新时,能把握住观众的喜欢走势,立于不败之地。

  剧院选址,周边必须有完整配套的美食、餐饮为一体的集成地。同例,以华东区总部南京保利大剧院为例,选址上临近南京仁恒江湾城地产高价小区、毗邻风景区南京眼、新开的帆船酒店和国青美食广场都在一定程度上配合着南京保利大剧院的繁荣发展。

  在定价策略方面,坚持文化亲民路线+差异化价格策略,制订丰富的购票福利政策:例如不定期的50元凭学生证购买;七折的早鸟票、金银卡会员套票政策等。产品差异化的定价策略主要是从功能、使用情况、外观、质量、款式、造型等方面去挖掘差异性,从而体现出独特的地方,可以是质量更优、造型更精、使用更便捷等方面。从产品自身出发,坚持采用这种差异化定价的策略,可以为剧院带来不一样的发展前景和经济市场。

  例如,固定价格元可以买三场同类型戏剧演出,座位场次任意选择等。取差异化定价策略,剧院不是仅仅做喜剧、做歌舞剧、做钢琴演奏会等,而是包揽所有,满足所有受众,百花齐放的剧目状态。根据消费者在的审美和实际消费情况,根据自身的需求以及对产品的想法,作出不同的选择。

  用社会资金减轻经济压力——寻求赞助。在社会上寻找资助,利用社会的力量减轻剧院的经济负担。对于向企业寻求赞助,以为其打广告的名义寻求赞助,即“你出钱,我宣传”的方法,这样既可得到活动经费,也能与其他企业共同合作、良性沟通。在剧院组织活动的会场,现代产业与传统文化相结合,对年轻人也是视觉与体验的冲击。也可进行企业投资,对剧院的活动产生推动作用。寻找能够为剧院提供资金的企业,剧院可在力所能及的范围内,帮助公司进行文化宣传。

  提升票房收益——团购。团购对于如今的消费市场意义重大,人们对于团购的激情暴涨,团购不像会员卡制度,给人一种商家对顾客的无线借贷的感觉,它不需绑定所以更自由更便捷,没有后顾之忧。现如今,团购已经遍布在地球的每个角落,剧院也不必固步自封,大可使用团购政策。

  剧院在客户拓展工作中,一方面注重和银行、地产的合作开发外,还要与当地的文化局、杂志社、博物馆、老年干部局等事企业单位建立联系。在开发客户的过程中,不断开拓思路,寻求与企业间建立形式多样,比如和地产等企业之间通过团购票、及通兑票卡的方式,为文化局提供租场开会服务,实现与剧院的长期团购合作。

  剧院是专门为观众演出歌剧、民族剧等的场地。它吸引了大批量的消费者,所以它的设计会影响到消费者的消费情况。在我国剧院大部分实行的是“院场单一制”,简单的说就是剧院和剧团是分开的,剧团排练的剧目主要是为了精化和评奖,在市场上演出的少,评奖的剧目在评奖之后也被束之高阁,真正走向观众的剧目很少。

  好的音质可以得到好的演出效果,同时也要使演出在各个方面都保持的自然声音。当然音质并不是吸引顾客消费的唯一因素,内容显得尤为重要。所以让音质可以和高等音乐厅媲美的同时也对剧院的场地、观众席和装修风格等有了一定的要求。

  首先,剧院的场地一定要够宽敞,可以放下宽大的舞台。其次,应该有舒适的普通观众席,也可以有专门为情侣设计的观众席,还可以有包厢类的观众席。再次,在装修方面应该保持高端大气上档次,低调奢华有内涵的风格。要考虑到美观、优雅,也要考虑到它在声音方面的影响。

  英国皇家莎士比亚剧团的执行董事凯瑟琳·麦琳表示,她所在剧团每年约有500万英镑的收入来自于剧院内的餐厅、商店等配套收入。“当观众来看戏时,不仅仅是买张票,还会买杯茶,喝杯咖啡,在楼上吃个晚餐,这些东西都是可以为剧院创收的一个部分。”

  例如一些衍生品的售卖,不能单纯依靠各种渠道捐助,为观众客流提供餐饮、休闲娱乐服务及演出演艺的相关衍生品,探索可盈利的商业模式,形成一个小型的经济生态圈。

  以英国的伦敦西区为例,它最为成功的地方,就是西区对周边经济的带动作用。最直接的是戏剧工作人员和剧场工作。衍生品相关的工作例如:戏剧出版、唱片销售等,更多的人则因西区的繁荣而受益,如餐饮、旅店、交通等行业。

  来看剧的人有一大半会在外用餐,15%的人会来在酒店住宿,这些与戏剧相关的连带开销往往不会引人注意,但的确是不可忽视的一个消费增长点,它无形中带动了周边的消费市场,提供了更多的就业机会。剧院离不开衍生辅助产业,如果不是今天以这种相互依存的方式存在的话,就不会产生如此可观的经济力量,大力发展相关周边产业,也是大力发展剧院本身。

  传统的发放传单、报纸刊登、海报、公交车候车亭、公交车LED、楼宇液晶、影院数码海报、电梯广告、社区推广、论坛型推广、软文推广和讨论组推广等点位多、关注度高的户外媒体进行合作。在投放时,主要以剧目打包宣传为主,将剧目集中大范围宣传。

  例如南京保利大剧院不仅在原有宣传的基础上,还充分利用自媒体平台优势,实时对演出项目和剧院活动动态进行更新,收效显著。截止至 2017年 2 月 16 日 ,南京保利大剧院官方微博人数达到5107人,微信关注人达到 5万。

  对公共微信平台进行了二次开发,应时应势主办线上线下活动,丰富平台内容,举办“见面会”、“寻找琴童”、“雏鹰小分队”等等有趣的活动,拉近保利和顾客之间的互动,2016年保利有位VIP客户生病住院,南京保利大剧院的票务部经理和主管前去探望,不定期地线上线下活动向社会充分展示了保利院线的优良社会形象;也带动了大剧院的人气,促进了票务销售。充分与粉丝互动,使自媒体平台的关注人数及文章阅读量得到明显提升。

  最后,在高校建立人才库,文化产业管理行业工作者水平层次不齐,急需培养专门适用于演艺方向的经济适用型人才

  随着各省市大剧院的成立,人才配套应运而生。为文化产业管理/艺术管理/新经济与新产业等门科学院的学生们提供实习就业机会,两者相辅相成,既解决大剧院对人才的渴求,也解决此专业就业困难的问题。

  剧院的营销策略是赢得市场的关键,而剧院的演出形式才是赢得市场的重中之重。剧院是传统高雅艺术的经营式企业,这样特殊的企业经营是根本,但展现文化却是一个剧院最初的使命,只有出众的营销策略才能深深俘获顾客的心。所以,中国演出市场的培育方法是剧院运营的核心。

  文化产业和美食、地产、旅游景点文化的联动发展,一直是最后总目标,实现文化与金融的最大程度的火花碰撞,将中国地级市的文化艺术经营成殿堂级高度,不仅是党和国家、某个院线体系的目标,也是文化艺术经营者的目标。总之,抓住中国历史文化资源的主要特征和优势,合理规划发展格局,整合和配置相关要素,实现中华文化产业的繁荣发展。

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